fbpx

Systemy (de)motywacyjne – czyli o pawiach, ciuciubabce i grach zespołowych.

Systemy premiowania, nagrody i oceny pracownicze to chleb powszedni w większości firm. To gra, w którą od lat grają pracownicy ze swoimi szefami.

Zazwyczaj intencją wprowadzenia ocen kompetencji jest stymulowanie ludzi do rozwoju. Niestety, często łączy się ocenę pracownika z wysokością przyznawanych premii. Jeśli uzyskana ocena ma wpłynąć na to, ile zarobi pracownik – nie należy liczyć na to, że ktokolwiek przyzna się, że czegoś nie wie, albo – o zgrozo – że popełnił błąd.

To kosztuje zbyt wiele.

Celem pracownika nie jest w takiej sytuacji rozwój.

Celem nie jest interes firmy.

Celem jest nie dać się złapać na braku wiedzy czy umiejętności.

Zamiast ludzi autentycznie zaangażowanych mamy więc stadko pawi, puszących piórka i prezentujących swoje ogony „Patrz, jaki jestem wspaniały”. Jeśli przy okazji uwaga szefa skierowana jest głównie na braki w kompetencjach pracownika – mamy tu wesołą zabawę w ciciubabkę.

 

Czasem pula premii jest ograniczona, więc dla wszystkich pieniędzy nie wystarczy – trzeba wybrać najlepszych pracowników i ich nagrodzić. W takich sytuacjach rozgrywki bywają niezwykle emocjonujące, ponieważ dochodzi tu jeszcze jedna płaszczyzna: pracownik – pracownik.

Już nie wystarczy udowodnić, że jestem świetny. Trzeba jeszcze wyeliminować z gry potencjalnych rywali. Mamy więc nie tylko zestaw wszelkich zachowań (nierzadko pozorowanych), mających na celu oczarowanie szefa „Patrz, jaki jestem kompetentny i zaangażowany”, ale także tzw. podkładanie świń współpracownikom. Jak to wpływa na atmosferę i efektywność pracy? Nie trzeba nikomu tłumaczyć.

 

Czasem wysokość premii jest uzależniona od stopnia wykonania planów. Pół biedy, jeśli na to wykonanie pracownik ma bezpośredni wpływ. Mamy wówczas „czystą sytuację” – wyrobiłeś normę – dostajesz premię, nie wyrobiłeś normy – nie dostajesz premii. Ponieważ premia Kowalskiego nie zależy od tego, czy Wiśniewski dostanie swoją, nie ma potrzeby wzajemnego podgryzania się, ale i tu sytuacja nie jest wbrew pozorom taka idealna.

Promowana jest bowiem wyłącznie indywidualna efektywność, brakuje więc poczucia zespołowości, wzajemnego wsparcia oraz przepływu know-how. Nikt nie ma bowiem interesu w tym, by dzielić się swoimi doświadczeniami, czy ujawniać swoje najlepsze metody pracy.

W zespołach sprzedażowych dochodzą często nagrody dla najlepszych sprzedawców i w takim przypadku zwyczajnie nie opłaca się pomagać komukolwiek, bo jeśli on się nauczy zbyt wiele, to ja nie zdobędę nagrody. Tak więc każdy zawodnik gra wyłącznie do swojej bramki, Amerykę odkrywa każdy – wyłącznie na własny użytek, a szefowie zachodzą w głowę, dlaczego ich „zespół” zespołem wcale nie jest.

 

Jest jeszcze jedna sytuacja – kiedy przyznanie pracownikowi premii zależy od tego, czy cała firma wykonała założony plan. Taki wariant teoretycznie sprzyja współpracy, bo przecież pracownicy wszystkich działów powinni działać wspólnie. Niestety, okazuje się, że osoby zatrudnione na stanowiskach nie związanych bezpośrednio np. ze sprzedażą niespecjalnie czują swój wpływ na finalny wynik firmy. Jeśli jest on gorszy niż zakładany, winą obarcza się sprzedawców. Sprzedawcy zaś mają pretensje do produkcji o słabą jakość, do marketingu – za brak promocji, do obsługi za złą jakość pracy i psucie wizerunku firmy, a nawet do zarządu czy właścicieli, którzy rzekomo celowo ustanawiają nierealne plany, by nie wypłacać premii. Winni są wszyscy dookoła, poza każdym indywidualnie, a motywacja spada do zera.

 

A jeśli (bez względu na to, jak skonstruowany jest system nagród) w tym roku nie mam szans na premię, to po co w ogóle się starać?

 

A gdyby tak odejść od premiowania?

Kiedyś miałam okazję pracować w dużej korporacji. Mój szef na dzień dobry postawił taki warunek – płacę Wam tak dużo, jak tylko mogę, premie (tam zależne były od oceny kompetencji) zawsze przyznaję w całości, ale pracuję tylko z najlepszymi i wymagam stuprocentowego zaangażowania. Daję Wam też pełną decyzyjność co i jak chcecie zrobić, ale Wy bierzecie za to pełną odpowiedzialność. I co?

Robota furczała nam w rękach, a zespół się wspierał. Nikt nie myślał o tym, czy dostanie premię i w jakiej wysokości, wszyscy byliśmy skoncentrowani na tym, by zrobić wszystko jak najlepiej. Działo się. Wdrożyliśmy wiele fantastycznych projektów, niektóre z nich zostały nawet uznane za najlepsze w całej międzynarodowej strukturze. To czas, kiedy bardzo się rozwinęłam, nauczyłam się wielu nowych rzeczy, ale również zyskałam fantastycznych przyjaciół. Zostaliśmy w tej firmie jeszcze długo po tym, jak nasz szef awansował, a na jego miejsce przyszedł inny.

 

Zgoda – moje doświadczenia to jeszcze nie dowód, a jedna jaskółka nie czyni wiosny. Popatrzmy więc, co na to nauka? Psychologowie również coraz częściej zwracają uwagę na demotywujący wpływ nagród:

  • sygnalizują, że dana praca, czynność nie jest fajna – za fajne rzeczy, które sprawiają frajdę, nie dostaje się nagrody,
  • nagroda powoduje kolejne oczekiwania – bez nagrody nie opłaca się robić,
  • to co nie jest oceniane i nagradzane – jest zaniedbywane,
  • kolejne nagrody powodują eskalację żądań,
  • prowokują do oszustwa – jak dostać nagrodę bez wykonania pracy,
  • funkcjonujący system premiowania stanowi jasny przekaz „Nie ufam Ci, więc nie zapłacę Ci od razu, musisz udowodnić, że na to zasługujesz”.

 

Skoro nie premie, to co? Co naprawdę motywuje ludzi?

 

Godziwe wynagrodzenie, by pracownik nie czuł się wykorzystywany i pokrzywdzony,

szczere uznanie, nowe wyzwania – podążające za wzrostem kompetencji, odnoszone .

Jeśli plany – to uzgadniane wspólnie, tak by każdy pracownik miał poczucie wpływu na to, co się dzieje. Częściej – brak planów, ale to temat na osobny wpis.

 

A premie? W turkusie premii nie ma. Jeśli firma osiąga dobre wyniki i chce, by pracownicy również odczuli to w swoich portfelach – podnosi wynagrodzenia lub dzieli się wypracowanym zyskiem. Jeśli nagrody, to dla całego zespołu, który potem samodzielnie rozdzieli je między siebie – tak, jak uzna to za sprawiedliwe. By ludzie czuli się dostrzeżeni i docenieni, żeby wiedzieli, że firma to system naczyń połączonych, a wynik finansowy zależy od wysiłków każdego z osobna i wszystkich razem.

Bo przecież w motywowaniu pracowników nie chodzi o to, by każdy ciągnął do siebie, ale żeby wszyscy grali do tej samej bramki.

Zapoznaj się z poprzednimi wpisami z “turkusowego cyklu”:

“Turkusowy” cykl cz. 1 – O co chodzi z tym turkusem?

“Turkusowy” cykl cz. 2 – Kierunek – „Turkus”

“Turkusowy” cykl cz. 3 – Turkus Tak, czy nie?

 

Zobacz wpisy z kategorii:

Udostępnij wpis:

O autorze

Agnieszka Kasyaniuk-Piwko

Trener "turkusowy"

Przez wiele lat pracowała w największych korporacjach branży finansowej.

Specjalizuje się w zarządzaniu zespołami ze szczególnym naciskiem na nowoczesne metody „wspierającego zarządzania” (t.j. zarządzanie coachingowe, partycypacyjne, przywództwo służebne), wprowadza  metody turkusowe do tradycyjnie zarządzanych firm (samoorganizujące się zespoły), łączy zarządzanie przez cele z celami osobistymi pracownika oraz pobudzaniem motywacji wewnętrznej. Zajmuje się też świadomym rozwijaniem kompetencji według ścieżki uzgodnionej z podwładnym.

Oprócz szkoleń prowadzi również warsztaty dla zespołów wprowadzających techniki samozarządzania oraz warsztaty rozwiązywania konfliktów w zespole.

W zarządzaniu projektami wykorzystuje metodę agile i Open Space Technology.

Wszystkie szkolenia prowadzi w formie warsztatu, w atmosferze sprzyjającej wymianie doświadczeń i poglądów a także otwartości na uczestników, z całą ich mądrością
i wątpliwościami. Metody szkoleniowe, które stosuje, mają na celu skłonienie uczestnika do refleksji i poszukiwania dla siebie najlepszych rozwiązań.

Szkolenia uzupełnia o coaching menedżerski, który pomaga wdrożyć zmianę. Wiele zespołów,
z którymi pracowała, przeszło od bardzo twardego zarządzania do samozarządzania wewnątrz zespołu, podnosząc swoją skuteczność.

Styl trenerski: rzetelność, otwartość, efektywność, dbałość o poczucie bezpieczeństwa, poczucie humoru, wspieranie, inspirowanie.

Szkoliła dla takich firm jak: ING Nationale Nederlanden, Norwich Union,
T.U. Allianz, T.U Generali, Inter Polska, Pekao S.A., BGŻ, Stowarzyszenie Doradców Podatkowych i Rachunkowych we Wrocławiu, Partners Financial Services Polska S.A., Uroczysko Siedmiu Stawów Luxury Hotel & SPA, Architekci Umysłu, Bayer Polska.