fbpx

“Turkusowy” cykl cz. 2 – Kierunek – „Turkus”

Świat wokół nas zmienia się. Zmieniają się okoliczności, uwarunkowania i cele oraz mentalność ludzi. W ślad za tym zmienia się również sposób myślenia o zarządzaniu.

Frederic Laloux w swojej książce „Pracować inaczej” opisuje dawne i obecne paradygmaty, definiuje różne modele organizacyjne oraz analizuje ich rozwój.

Najbardziej pierwotną formą są tzw. Organizacje Czerwone, powstałe na bazie grup plemiennych. W dzisiejszych czasach  w oparciu o ten model działa mafia czy gangi uliczne. Podobne do watahy wilków formacje, oparte o silne przywództwo, bezwzględne posłuszeństwo i błyskawiczne reagowanie na zaistniałą sytuację. Dzięki swojej reaktywności świetnie sprawdzają się w warunkach chaosu czy wojny.

Z czasem struktury te rozrosły się i stały się bardziej zhierarchizowane. W czasach pokoju ważniejsze niż reaktywność stało się zaplanowanie i rozwój. Na scenie pojawiły się Organizacje Bursztynowe.  Z uwagi na coraz większe rozmiary były to struktury wysoce sformalizowane, z ustalonymi rolami w hierarchicznej piramidzie, o nieco feudalnym charakterze. W społeczeństwie klasowym raz przypisana rola nie ulegała zmianie – chłop na zawsze pozostawał chłopem a robotnik robotnikiem.  Wiedza była przywilejem władzy. Od podwładnych Bursztyn wymaga jedynie posłuszeństwa i dyscypliny. Dziś według tego paradygmatu funkcjonują: wojsko, agencje rządowe, kościół katolicki, szkoły publiczne. Dowodzone odgórnie, ze skrupulatną kontrolą oraz restrykcyjnością. Ściśle określa się tam nie tylko – co ma być wykonane, ale również – w jaki sposób. Organizacje te charakteryzują się dużą stabilnością i przewidywalnością ale też słabą elastycznością.

W czasach, gdy zmiany następowały powoli powielanie sprawdzonych przez lata metod świetnie się sprawdzało. Jednak w czasach rewolucji przemysłowej problemem stał się ograniczony dostęp do wysokiej klasy specjalistów, dlatego koniecznym stało się sięganie do talentów i kompetencji pracowników na wszystkich szczeblach hierarchii, co doprowadziło do powstania Organizacji Pomarańczowych. Choć pojawiły się 200 lat temu, do dziś mają się świetnie i stanowią wciąż najliczniejszą grupę przedsiębiorstw. Ich celem jest osiągnięcie maksymalnego zysku i wzrostu oraz wyeliminowanie konkurencji. Zarządzane przez cele, z twardymi wymogami co do efektów pracy, ale pozostawiające nieco swobody co do sposobu jej wykonania. Ich funkcjonowanie można porównać do sprawnie działającej maszyny. Uwagę skupia się na celu i zysku, a pracowników traktuje jak zasób. W pomarańczowych firmach honoruje się kompetencje i zasługi, każdy pracownik może wspinać się po szczeblach kariery, ale wszystkie decyzje podporządkowane są kryterium rentowności. Wciąż funkcjonujący podział zadań i odpowiedzialności w połączeniu z rywalizacją o awanse może rodzić wiele frustracji i działać demotywująco. Dziś według tego modelu funkcjonuje większość firm, korporacji oraz szkoły społeczne.

Szalejący kapitalizm oraz niczym nieograniczone parcie na zysk tworzy też pole do nadużyć i nieuczciwych zachowań. Obecnie globalizacja oraz powszechny dostęp do informacji spowodował znaczący wzrost świadomości społecznej. W dobie internetu ujawnienie niechlubnych praktyk jakiejś firmy może pociągnąć za sobą dotkliwe konsekwencje. Konsumenci i opinia publiczna zaczęli zwracać uwagę nie tylko na jakość towarów czy usług, ale także na wartości, jakimi kieruje się firma. Na tle Pomarańczowych Organizacji zaczęły wyróżniać się Organizacje Zielone – firmy oparte o kulturę wartości i organizacje non-profit. Organizacje te mają charakter familiarny a zdefiniowane wartości, szacunek, współpraca i odpowiedzialność to fundamenty ich działania. To właśnie one faktycznie formułują i wdrażają swoją misję, która przy podejmowaniu kluczowych czy trudnych decyzji często bierze górę nad możliwym do osiągnięcia zyskiem. Pojawia się społeczna odpowiedzialność biznesu. Zmienia się też podejście do zarządzania. Pracownik przestaje być zasobem a staje się człowiekiem. Jego indywidualne potrzeby są dostrzegane i zaspokajane w miarę możliwości. Paradygmat zielony to również znaczące upełnomocnienie pracowników. To właśnie tu pojawia się tzw. zarządzanie partycypacyjne, gdzie pracownicy mogą wiele decyzji podejmować samodzielnie, bez akceptacji przełożonego. Niestety – zachowanie tradycyjnej struktury przy jednoczesnym wprowadzeniu demokracji może w trudnych sytuacjach prowadzić do niemocy i impasu, dlatego wciąż ze sceny nie schodzą firmy działające według modelu pomarańczowego.

W ostatnich latach zmiany następują tak szybko jak nigdy dotąd. Rzeczywistość biznesowa staje się coraz bardziej dynamiczna i nieprzewidywalna. Trudno w tych warunkach tworzyć wieloletnie strategie, długoterminowe plany tracą swoją zasadność, nie mogą być już jedynym wyznacznikiem kierunku działania. Przy tak gwałtownych zmianach trudno nawet zdecydować, jakie kompetencje pracowników będą potrzebne w przyszłości. Dlatego coraz ważniejsza dla pracodawcy staje się elastyczność, zdolność podejmowania szybkich decyzji, nierzadko intuicyjnych, gdyż analiza poprzednich działań może już być bezcelowa. Po stronie pracownika pojawiły się niespotykane dotąd oczekiwania – rozwoju, satysfakcji, pełnego partnerstwa.

Najnowszy paradygmat, dopiero przedzierający się do masowej świadomości to Organizacje Turkusowe. Wykorzystują one zdobycze zieleni, jeszcze bardziej dążąc do pełni. Turkus całkowicie rezygnuje z jakiejkolwiek hierarchii, każdą decyzję może podjąć każdy pracownik, który jest gotów przyjąć na siebie pełną odpowiedzialność. Daje to nieograniczone możliwości rozwoju zarówno pracownikom jak i firmie. Aby zwiększyć trafność decyzji niezbędna jest pełna transparentność i świetna komunikacja. Zespoły pracują w oparciu o samoorganizację, bo role przypisane na stałe powodują niepotrzebne ograniczenia lub straty. Zamiast tradycyjnej roli szefa pojawia się tzw. przywództwo służebne, polegające na wspieraniu, udrażnianiu procesów i stymulowaniu rozwoju. Nowe idee zadomowiły się w już w IT a stąd pączkują na inne działy i branże. Czy turkus stanie się  hitem sezonu czy tylko niebanalnym trendem? Zobaczymy.

Zobacz wpisy z kategorii:

Udostępnij wpis:

O autorze

Agnieszka Kasyaniuk-Piwko

Trener "turkusowy"

Przez wiele lat pracowała w największych korporacjach branży finansowej.

Specjalizuje się w zarządzaniu zespołami ze szczególnym naciskiem na nowoczesne metody „wspierającego zarządzania” (t.j. zarządzanie coachingowe, partycypacyjne, przywództwo służebne), wprowadza  metody turkusowe do tradycyjnie zarządzanych firm (samoorganizujące się zespoły), łączy zarządzanie przez cele z celami osobistymi pracownika oraz pobudzaniem motywacji wewnętrznej. Zajmuje się też świadomym rozwijaniem kompetencji według ścieżki uzgodnionej z podwładnym.

Oprócz szkoleń prowadzi również warsztaty dla zespołów wprowadzających techniki samozarządzania oraz warsztaty rozwiązywania konfliktów w zespole.

W zarządzaniu projektami wykorzystuje metodę agile i Open Space Technology.

Wszystkie szkolenia prowadzi w formie warsztatu, w atmosferze sprzyjającej wymianie doświadczeń i poglądów a także otwartości na uczestników, z całą ich mądrością
i wątpliwościami. Metody szkoleniowe, które stosuje, mają na celu skłonienie uczestnika do refleksji i poszukiwania dla siebie najlepszych rozwiązań.

Szkolenia uzupełnia o coaching menedżerski, który pomaga wdrożyć zmianę. Wiele zespołów,
z którymi pracowała, przeszło od bardzo twardego zarządzania do samozarządzania wewnątrz zespołu, podnosząc swoją skuteczność.

Styl trenerski: rzetelność, otwartość, efektywność, dbałość o poczucie bezpieczeństwa, poczucie humoru, wspieranie, inspirowanie.

Szkoliła dla takich firm jak: ING Nationale Nederlanden, Norwich Union,
T.U. Allianz, T.U Generali, Inter Polska, Pekao S.A., BGŻ, Stowarzyszenie Doradców Podatkowych i Rachunkowych we Wrocławiu, Partners Financial Services Polska S.A., Uroczysko Siedmiu Stawów Luxury Hotel & SPA, Architekci Umysłu, Bayer Polska.