DEMO Badanie 360

Badanie 360 stopni dla kadry menedżerskiej

Raport, po którym menedżer wie, jak wdrożyć wyniki 360 nawet bez sesji omawiającej

Większość badań 360 kończy się plikiem z wykresami. Nasze kończy się zdaniem, które menedżer rozumie, planem na 90 dni i osobnym przewodnikiem dla jego przełożonego.

Umów 15 minut rozmowy Wypróbuj suwak z ankiety

Raport rozwojowy 360 kliknij grupę oceniającą

Tomasz R., kierownik zespołu

12 perspektyw: samoocena, przełożony, 5 współpracowników, 5 podwładnych

Sam

Szef

Współ.

Zespół

Kierunek

3,4

3,8

2,6

3,2

Rozmowy

2,2

3,5

2,1

2,7

Rozwój

2,6

3,6

2,4

Odporność

2,0

3,9

2,5

3,1

Praca z AI

2,3

3,7

2,4

2,6

Współpracownicy oceniają najniżej, 2,4. Różnica 1,3 do przełożonego to główny temat rozmowy.

Dlaczego nasze 360

Cztery rzeczy, które skracają drogę od wyniku do zmiany w zespole

Sercem korzyści z badania 360 nie jest zebranie ocen ani wykres. Są nim działania, które menedżer wprowadza do swojej codziennej praktyki. Cztery rzeczy robimy po to, żeby dojść do nich szybciej i taniej.

Koszt omawiania

Znika cała logistyka sesji omawiających

Klasyczny projekt

30 spotkań do umówienia

U nas

sesji omawiających

Klasyczny projekt dokłada do badania całą rundę spotkań: czas menedżerów, czas działu HR, kalendarze, zwykle też konsultanta z zewnątrz. Raport, który tłumaczy się sam, kasuje tę rundę razem z jej kosztem.

Wybór wniosków

Najmocniejsze wglądy zamiast wszystkich

20 zachowań

3 priorytety

1 na kwartał

Raport nie wysypuje na menedżera wszystkiego naraz. Wskazuje to, co najmocniej różnicuje jego pracę, i ustawia w kolejności dopasowanej do tego, czego organizacja od niego oczekuje.

Tempo wdrożenia

Wdrożenie rusza w dniu odbioru raportu

dzień 1306090

Nie czekamy na wolny termin w kalendarzu. Menedżer dostaje plan z punktami kontrolnymi na 30, 60 i 90 dni i zaczyna wtedy, kiedy uwaga po badaniu jest jeszcze świeża.

Wynik pracy

Zamiast raportu, zmieniony nawyk menedżerski

byłoplik PDF w skrzynce jesttrzy zasady pracy z AI spisane z zespołem jedno omówienie po ważnym wydarzeniu jeden trudny temat podjęty w tym samym tygodniu

Ostatnim krokiem nie jest wygenerowanie pliku, tylko zmiana w tym, co menedżer robi w poniedziałek rano: jakie zasady ustala, co omawia z zespołem i który trudny temat podejmuje od razu.

Te cztery rzeczy sprowadzają się do jednego zdania, które menedżer wypowiada po przeczytaniu raportu: wiem, co zrobię w poniedziałek. Po tym poznajemy, że badanie przyniosło efekt.

Czym jest dla nas 360

Trzy zdania, które odróżniają nasze 360 od ankiety z wykresami

360 nie ocenia, jak dobrze zarządzasz.

Mówi, gdzie Twoje zachowanie jest w sam raz, a gdzie je przesunąć. Każde zachowanie ma punkt, za którym przestaje pomagać. Raport go pokazuje i podaje kierunek.

Dwa modele oceny

Ten sam menedżer, dwa sposoby patrzenia. Wybieracie przed startem

Model rozstrzyga, jak wygląda ankieta i jak czyta się raport. Nie da się go zmienić po zebraniu ocen, więc ustalamy go na pierwszej rozmowie.

Model klasyczny Najczęściej wybierany

Ocena kompetencji w skali

Każde zachowanie dostaje ocenę częstości występowania na skali, osobno od każdej grupy. Raport pokazuje mocne strony, luki i różnice w percepcji.

Omawia z zespołem, co zadziałało, a co zmieniamy4,2

Daje zespołowi wpływ na sposób wdrożenia zmiany2,4

Kiedy wybrać: macie już model kompetencji, robiliście 360 wcześniej albo chcecie porównywać wyniki między latami i między zespołami.

Model trafności Dla dojrzałych zespołów

Za mało, w sam raz, za dużo

Zachowanie jest opisane w modelu. Pytamy o jego natężenie: za mało, w sam raz, za dużo. Każde ma punkt, za którym przestaje pomagać. Wysokie natężenie bywa ostrzeżeniem, nie pochwałą.

Podejmuje trudny temat szybko, zanim problem urośnie

Za małoW sam razZa dużo

Reagujesz na każdy drobiazg, zanim zespół spróbuje sam

Kiedy wybrać: kadra zna już swoje mocne strony, a problemem jest przesada w którymś kierunku. Model pokazuje to, czego klasyczna skala nie widzi.

Oba modele dają raport z interpretacją, przewodnik dla przełożonego i plan na 90 dni. Różni je pytanie zadane oceniającym i sposób, w jaki raport nazywa wynik.

Sprawdź na sobie, model trafności

Pięć obszarów, pięć suwaków. Ustaw je tam, gdzie jesteś

Tak wygląda ankieta w modelu trafności. Oceniający wskazuje natężenie zachowania na skali z trzema strefami. Klasyczna skala mierzy, jak często zachowanie występuje. Ta mówi, czy jego natężenie jest właściwe. Każde zachowanie ma własny punkt przegięcia i własny werdykt. W modelu klasycznym w tym miejscu stoi zwykła skala ocen.

Obszar: Kierunek w zmianie

Mówi wprost, co już wiadomo, czego jeszcze nie wiadomo i kiedy wróci z odpowiedzią.

Za małoW sam razZa dużo

W sam raz Wiadomo, co wiadomo, i kiedy będzie więcej. Ludzie planują na tym, co pewne, i spokojniej czekają na resztę.

Obszar: Rozmowy wprost

Podejmuje trudny temat szybko, zanim problem urośnie.

Za małoW sam razZa dużo

Przegięcie Reagujesz na każdy drobiazg, zanim zespół spróbuje sam. Ludzie przestają załatwiać sprawy między sobą i czekają, aż się włączysz.

Obszar: Rozwój ludzi

Gdy powierza zadanie, ustala cel i termin, a sposób wykonania zostawia wykonawcy.

Za małoW sam razZa dużo

Niedobór Mówisz, jak to zrobić, krok po kroku. Ludzie wykonują, ale nie uczą się decydować. Każda zmiana planu wraca do Ciebie.

Obszar: Odporność zespołu

Reaguje, gdy zespół długo pracuje ponad siły: zmienia priorytety albo zdobywa wsparcie.

Za małoW sam razZa dużo

Niedobór Zespół ciągnie ponad siły bez końca. Zmęczenie widać dopiero po błędach i nieobecnościach.

Obszar: Praca z AI

Zachęca zespół do testowania AI na małych zadaniach z codziennej pracy.

Za małoW sam razZa dużo

W sam raz Małe próby, wspólne wnioski. Zespół sprawdza AI na prostych zadaniach i dzieli się tym, co się sprawdziło.

Zachowania z modelu przywództwa Brainstream „Lider w zmianie”: 5 obszarów, 20 zachowań. Model oparty na badaniach, źródła na życzenie.

Wyróżnik

Ten sam wynik, dwie skale. Każda odpowiada na inne pytanie

Skala ocen odpowiada na pytanie, jak często menedżer coś robi, i sprawdza się przy porównaniach między latami. Ma jedną granicę: najwyższa częstość wygląda jak najlepszy wynik. W zarządzaniu maksimum bywa problemem, bo szybka reakcja zamienia się w wyręczanie zespołu, a dbanie o ludzi w unikanie wyzwań. Skala trafności odpowiada wtedy na inne pytanie: gdzie zachowanie przestaje pomagać.

Zachowanie: podejmuje trudne tematy

4,6na 5

„Mocna strona. Utrzymaj.”

Wynik czytelny i porównywalny z poprzednim badaniem. Nie widać w nim jednak, że menedżer przekroczył granicę: włącza się w każdą sprawę i dostaje za to pochwałę.

widzisz Ty, widzą inniArenaWyjaśnia, po co jest zmiana

inni widzą, Ty nieŚlepy punktMówi wprost, czego jeszcze nie wiadomo

inni widzą wyżej niż TyUkryty zasóbReaguje, gdy zespół pracuje ponad siły

nikt nie widzi wysokoDo odkryciaUstala z zespołem zasady pracy z AI

Logika raportu: okno Johari

Największą wartość niesie różnica między tym, co widzisz Ty, a co widzą inni

Kliknij ćwiartkę. Każde z 20 zachowań trafia do jednej z nich, a raport mówi, co z tym zrobić.

Ślepy punkt Mówi wprost, czego jeszcze nie wiadomo Sam 4,0, współpracownicy 2,4. Największa różnica w całym badaniu. Tu jest pierwszy temat rozmowy.

Jeden wynik, dwa dokumenty

Uczestnik dostaje raport. Przełożony dostaje rozmowę

Przełożony nie widzi tego samego pliku co pracownik. Widzi przewodnik: od czego zacząć, jakie pytania zadać i co powiedzieć, gdy wynik zostanie odrzucony.

Fragment raportu

Luki percepcji

Kierunek w zmianie+0,2

Rozmowy wprost-0,6

Rozwój ludzi-0,2

Odporność zespołu-1,2

Praca z AI-0,6

Oceniasz siebie niżej niż otoczenie średnio o 0,5. Dane przykładowe. To ukryty zasób, nie deficyt.

Fragment raportu

Od czego zacząć

Zachowanie z obszaru Praca z AI1,3

Zachowanie z obszaru Rozmowy wprost1,9

Zachowanie z obszaru Rozwój ludzi2,1

Raport układa 20 zachowań od najniższego i wskazuje jedno na kwartał.

Fragment raportu

Plan na 90 dni

Dni 1 do 30Spisz z zespołem trzy zasady pracy z AI.

Dni 31 do 60Utrwalenie nawyku, z konkretnym poleceniem.

Dni 61 do 90Sprawdzenie efektu u ludzi, których zmiana dotyczy.

Cały raport i cały przewodnik pokazujemy na rozmowie, na realnym przykładzie z projektu.

Warianty

Trzy poziomy. Różnica leży w tym, kto dostaje materiał do ręki

Wycenę przygotowujemy po rozmowie, bo zależy od liczby uczestników i od tego, czy model kompetencji jest gotowy.

Wejście

Podstawowy

Pierwsze 360 albo pilotaż na jednej grupie.

Raport uczestnika z interpretacją

Skala trafności z punktami przegięcia

Trzy priorytety rozwojowe

Wideo, jak czytać raport

Setup, monitoring wypełnień, hosting

Bez materiału dla przełożonego

Rekomendowany

Rozbudowany

Wdrożenie dla całej kadry menedżerskiej.

Wszystko z podstawowego, oraz

Przewodnik dla przełożonego

Plan rozwoju na 90 dni

Kalendarz wdrożenia

Punkty kontrolne 30, 60 i 90 dni

Zapytaj o wycenę

System na lata

Premium

Organizacje, które wpinają 360 w stały cykl rozwoju.

Wszystko z rozbudowanego, oraz

Raport zbiorczy dla organizacji

Manual rozmów rozwojowych dla HR

Warsztat online dla HR Business Partnerów

Model kompetencji w Waszym języku

Stały konsultant i sesja omówienia wyników

Proces

Od decyzji do raportów w rękach menedżerów

Listę oceniających zamyka HR, nie oceniany menedżer. To jedno ustalenie chroni badanie przed doborem wygodnych głosów.

Model kompetencji

Wasz, jeśli jest. Jeśli nie, dajemy model przywództwa Brainstream „Lider w zmianie”: 5 obszarów, 20 zachowań, oparty na badaniach (źródła na życzenie). Nazwy zachowań dopasowujemy do języka firmy.

Lista uczestników

HR zamyka listę oceniających dla każdego menedżera przed wysyłką linków.

Komunikacja

Gotowe maile i odpowiedzi na dwa pytania, które padają zawsze: kto zobaczy wyniki i czy to anonimowe.

Zbieranie ocen

Ankieta suwakami. Monitorujemy wypełnienia i przypominamy tym, którzy nie skończyli.

Raporty

Uczestnik dostaje raport, przełożony przewodnik. Oba w PDF, oba bez pomocy HR.

Rozmowa i punkty kontrolne

Przełożony prowadzi rozmowę z materiałem w ręku. Po 30, 60 i 90 dniach wraca do planu.

Następny krok

Kwadrans rozmowy, potem wycena

Pytamy o trzy rzeczy: ilu menedżerów, czy macie model kompetencji i kto poprowadzi rozmowy po badaniu. To wystarczy, żeby przygotować wycenę i pokazać przykładowy raport w całości.

Wolicie napisać wprost: hello@brainstream.pl

Brainstream. Badania 360 stopni i rozwój kadry menedżerskiej.hello@brainstream.pl

Kogo oceniacie

Strona przestawia przykłady, suwaki i opis pod wybraną grupę. Zmienisz to w każdej chwili.